O comunicado da SAP não deixou margem a dúvidas. Em 20 de abril, o grupo alemão de softwares anunciou o fim de sua estrutura de liderança dupla. A co-CEO, Jennifer Morgan, renunciará, e o outro, Christian Klein, assumirá o poder sozinho “para assegurar uma liderança forte e inconfundível em uma crise sem precedentes”.
Não sou grande fã de co-CEOs, embora a SAP tenha sido mais bem-sucedida do que outras empresas em seu compartilhamento de poder. Também há vários outros motivos, não relacionados à crise, pelos quais a SAP faria bem em “adotar medidas rápidas e claras” para restabelecer uma “estrutura muito clara de liderança”. A companhia, contudo, não é a única interessada em um comando forte. “Isto é uma guerra”, disse Donald Trump. “Sou um presidente em tempos de guerra”, disse.
Mas uma pandemia não é uma guerra e “CEOs de tempos de guerra” não são os melhores para enfrentar todas as suas consequências. As pessoas, sem dúvida, voltam-se a seus líderes em tempos incertos. Muitas organizações vêm adiando a substituição de chefes experientes cuja saída estava programada. Com o coronavírus, a rotatividade de CEOs nos Estados Unidos em março foi a menor em 20 meses. Até a Universidade de Harvard manterá a “mão firme” do reitor da Harvard Business School, Nitin Nohria, até o fim do ano.
Os CEOs estão, corretamente, intervindo para liderar suas empresas. O fundador da Amazon, Jeff Bezos, dedicou-se recentemente a pensar estratégias de longo prazo para o grupo. Segundo o “The New York Times”, ele agora “realiza teleconferências diárias para ajudar a tomar decisões sobre estoques e testes [da covid-19], inclusive sobre como e quando - com extrema precisão - a Amazon deve responder a críticas públicas.”
Não creio que Bezos esteja recorrendo a metáforas militares para descrever sua abordagem. A Amazon se orgulha de empregar vários ex-militares com experiências do tipo “vida ou morte” em linhas de frente.
Não vai demorar muito para que Bezos também precise voltar a delegar. Se há alguma analogia militar aqui, é que os comandantes sabem que, uma vez definida a missão, eles precisam deixá-la nas mãos de oficiais subalternos bem treinados no campo de batalha para decidir como levá-la a cabo.
O investidor em capital de risco Ben Horowitz citou as diferenças entre CEOs de tempos de paz e de guerra em um comentário em seu blog em 2011. Os chefes em tempos de paz evitam linguagem vulgar, toleram desvios de planos “quando acompanhados de empenho e criatividade” e “não elevam a voz”, escreveu. O chefe em tempos de guerra “algumas vezes usa profanidades propositalmente [...] é completamente intolerante [...] raramente fala em tom normal [e] nem se permite esperar consensos ou tolera divergências”.
Empreendedores do Vale do Silício parecem ter aceitado essa fala como uma convocação do chefe do Estado-Maior. Mark Zuckerberg, por exemplo, tem se descrito como um CEO em tempos de guerra nos últimos anos, depois de ter sido obrigado a agir de forma decisiva para enfrentar as crises assolando o Facebook.
Deixando à parte a tomada rápida e firme de decisões de curto prazo, o CEO em tempos de guerra pode ser um modelo de liderança perigoso em uma crise. No pior cenário, pode levar líderes imprudentes a assumir posições rígidas, beligerantes.
A lista de Horowitz era um guia para enfrentar uma competição comercial. Mas até o presidente dos EUA chamou a luta contra a pandemia de “um tipo diferente de guerra”. A maioria das “salas de guerra” das empresas está hoje em escritórios no sótão, mesas de cozinha ou nas videoconferências; os soldados na linha de frente são entregadores e funcionários na linha de produção ou inspeção final, orientados por anônimos gerentes médios. Todos estão sob ataque.
Um fundador de empresa citou o comentário de Horowitz e acrescentou que “com a covid-19, a guerra não é necessariamente entre competidores, mas contra as circunstâncias e a cadeia de produção”. Mas, nesse caso, para “vencer”, os líderes precisam colaborar com seus fornecedores e não têm como lutar contra as circunstâncias. Eles precisam admitir o que não sabem e estar dispostos a se adaptar, em vez de colocar em vigor um plano pré-concebido.
Nesse sentido, o presidente da França parece ser um melhor modelo do que o americano. Como disse Emmanuel Macron ao “Financial Times”: “Não sei se estamos no início ou no meio desta crise - ninguém sabe. Há muitas incertezas e isso deveria nos levar a sermos humildes”.
Andrew Hill é editor de negócios e colunista do “Financial Times”
