Em uma época em que mudanças aceleradas e inovação são prioridades na agenda das empresas, as velhas práticas de gestão de pessoas são entraves para uma transformação efetiva dos negócios.
No campo das inovações, uma das mais frequentes tem sido o estímulo ao protagonismo dos colaboradores. Essa filosofia significa dar autonomia para as pessoas conduzirem suas carreiras e elaborarem seus projetos de desenvolvimento. O indivíduo busca espaços na organização. É uma resposta contemporânea para o fim do plano de carreira.
A imprevisibilidade dos negócios e suas atuais estruturas determinaram o funeral do conhecido plano de carreira com progressão linear e gerido pela empresa. Faz sentido estimular as pessoas a diminuírem a dependência da empresa e a construírem espaços, refletindo sobre sua carreira e avaliando oportunidades que vão surgindo.
No entanto, boa parte dos processos internos de gestão faz o protagonismo dos funcionários sucumbir. Nesse conjunto de práticas obsoletas, um dos expoentes é a necessidade de pedir autorização para o chefe para participar de processos seletivos internos.
No brilhante estudo das psicólogas norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle Giulione, quase 50% das empresas ainda mantinham um manifesto ultrapassado de comando e controle.
Se uma pessoa é responsável pela sua carreira não faz sentido que seu chefe a autorize a participar de uma seleção para uma vaga interna. Ela deve ser livre para fluir na empresa. A necessidade de aprovação nos remete ao mais obscuro controle hierárquico que só afasta as pessoas mais talentosas.
No livro “Ajude-os a crescer ou assista a eles irem embora”, Beverly e Julie apresentam dados sobre pedidos de demissão em diversas empresas ao redor do planeta. Mostram que os indivíduos que percebem que suas carreiras estão travadas por um líder que não permite movimentos são mais suscetíveis a irem embora.
Outra prática que já cheira a naftalina são as avaliações de desempenho. No século passado fazia sentido esperar um semestre ou o fechamento do ano fiscal para conversar sobre resultados. Hoje, esse sistema é absurdo. Algumas empresas já extinguiram esse modelo e passaram a determinar que a avaliação seja realizada durante a jornada, nos momentos de contato do líder com o funcionário e de maneira sistemática ao longo do ano.
O tema sucessão também entra na lista das práticas que precisam ser remodeladas. Construir um mapa de pessoas para prever como a empresa desenvolve novos líderes e sustenta o negócio faz sentido. O problema é que os modelos tradicionais de sucessão foram elaborados em uma realidade que não confere com o mundo do trabalho em que vivemos.
Em muitos modelos recheados de etapas e palavras como “assessment center”, a empresa avalia pessoas e aponta potenciais. Mas, na maioria dos modelos, falta a discussão dos interesses de carreira dos indivíduos. O diálogo entre líder e colaborador é a base de sustentação para os planos de sucessão. Sem isso, o mapa tem olhar unilateral de interesse organizacional. Como resultado, há frustrações e decisões equivocadas de movimentos internos. É preciso construir novos modelos em que o colaborador manifeste seus interesses e que o mapa de sucessão os incorpore.
Também podemos inserir nessa reflexão as práticas informais. Há alguns meses, atendi a um executivo que buscava trocar de trabalho. Ao questioná-lo sobre o motivo da mudança, ele relatou que já havia recusado duas propostas de movimento interno. Eu respondi que isso não seria motivo para ele querer sair, uma vez que poderiam surgir outras oportunidades ou ele poderia ficar na posição em que estava. Ainda assim ele insistiu e disse que foi aconselhado por colegas a buscar outro trabalho, pois a cultura interna era de punir ao exílio aqueles que recusam mais de uma vez uma vaga na empresa. Ou seja: em sua percepção, estava condenado porque entendeu que as oportunidades oferecidas não eram interessantes. Foi punido por seu protagonismo.
Há ainda os conchavos entre líderes para barrar profissionais, colocando a agenda de sua área acima da empresa. A transformação verdadeira nas empresas começa pela forma de gerir as pessoas. Barrar movimentos internos é retrocesso e afasta os melhores profissionais. A nova cultura na gestão de pessoas exige diálogo e construção em oposição aos modelos de controle e rigidez que ainda reinam no mercado.
